Worauf ist bei der Zusammenstellung agiler Teams zu achten?

Als Dozent an der TU-Berlin hat unser Geschäftsführer, Steffen Eßers, sein Wissen zur „Psychologie der agilen Entwicklung“ mit seinen Studenten geteilt. Hierbei sind Artikel entstanden, welche die Studenten in unserem Blog veröffentlichen.

Nachfolgend beschreibt Bettina Seifert, worauf bei der Zusammenstellung agiler Teams zu achten ist.

„Wenn du schnell gehen willst, dann gehe alleine. Wenn du weit gehen willst, dann musst du mit anderen gehen.“

Ein Zitat zur Untermauerung der Sinnhaftigkeit vom Arbeiten in einer Gruppe. Es heißt, gute Teams sagen öfter „Wir“ als „Ich“. Doch was kennzeichnet ein gutes Team? Wie kann man als Unternehmer ein solches Team zusammenstellen? Dieser Blog Artikel soll ein allgemeines Verständnis für die Führung agiler Teams vermitteln. Ziel ist es grundlegende Theorien der Psychologie von Gruppen aufzuarbeiten und auf projektbezogene Teamarbeit zu übertragen. Verstehen Projektleiter und Führungskräfte das Verhalten der Gruppe, so wird es ihnen leichter fallen das Potenzial des Teams zu erkennen, zu fördern und erfolgreich gemeinsam ans Ziel zu kommen.

Es wird immer häufiger beobachtet, dass agile Unternehmen große Produktivitätssteigerungen bewirken können. Das Ziel der agilen Entwicklung ist es die Softwareentwicklung flexibler, mit geringerem bürokratischen Aufwand, mehr Konzentration auf technische und soziale Probleme sowie weniger Regeln als bei herkömmlichen Entwicklungsprozessen zu gestalten. Doch wie werden agile Potenziale bestmöglich entfaltet? Welche Teamleistungen und Managementansätze sind dafür hilfreich?

Anforderungen an agile Führung

Sind die Gründe für die Einführung agiler Methoden nicht ausreichend bekannt, so kann es erhebliche Schwierigkeiten bei der Einführung mit sich bringen. Dabei ist Kommunikation und Vertrauen der Schlüssel zum Erfolg. Transparenz und Klarheit in der Kommunikation von Führungspersonen gegenüber dem Team sind entscheidende Einflussfaktoren für die erfolgreiche Einführung agiler Praktiken. Im Fokus steht kooperatives Entscheiden statt hierarchischer Verordnung. Im agilen Umfeld wird der Zentralismus traditioneller Führung überwunden. Es gibt keine Einseitigkeit mehr in Kommunikations- und Entscheidungswegen.

Bei einer Befragung, welche persönlichen Eigenschaften für die Führung im agilen Umfeld am wichtigsten sind, wurden „Vertrauen“, „Kommunikationsbereitschaft“ und „Zuhören können“ als wichtigste Eigenschaften genannt. Die größte Herausforderung der Führungskräfte in der Zusammenarbeit mit agilen Teams liegt im „Vertrauen können“. Vertrauen in die Selbststeuerung, wozu die Fähigkeit loslassen zu können notwendig ist. Führungskräfte müssen Verantwortung an ihre Teams abgeben können und Demokratie ertragen können. Es heißt:

Makro statt Mikromanagement!
Coaching statt Bossing!

Nachdem kurz die Anforderungen an eine Führungsperson aufgelistet wurden, wird sich im folgenden auf die Zusammenstellung der Teams konzentriert. Dazu werden aus psychologischer Sicht vorerst das Konzept eines „Teams“ definiert und psychologische Effekte des Motivationsgewinns und -verlustes vorgestellt. In diesem Artikel meinen die Begriffe Gruppe und Team das gleiche, da eine Gruppe hier nur im arbeitspsychologischen Kontext, sprich als Team betrachtet wird.

Was ist eine Gruppe? Eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen, die über eine lange Zeit in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickelt werden und Kohäsion, d. h. ein „Wir“-Gefühl besteht (Rosenstiel, 2003).

Eine Gruppe besteht für gewöhnlich aus mindestens drei Personen. In Problemlöse- und Entscheidungsgruppen haben sich fünf Personen als optimal erwiesen. Bildet sich eine Gruppe so sollte man diesem Prozess etwas Zeit einräumen, bevor sie direkt im Arbeitsalltag zu 100% beansprucht wird. Denn die Entwicklung von Gruppen braucht eine längere Zeit, da sie in der Regel mehrere Phasen durchläuft.

Nach Truckman (1994) lassen sich vier solcher Phasen unterscheiden. Dabei lernen sich die Mitglieder kennen, klären Fragen des Status und der Macht, bilden gemeinsame Normen heraus um dann mit der eigentlichen Gruppenaufgabe beginnen zu können. Diese Phasen werden nicht immer von jeder Gruppe durchlaufen und dauern bei jeder Gruppe unterschiedlich lang. Wichtig ist es in jedem Fall einer Gruppe eine gewisse Zeit einzuräumen um sich als Team zusammenzufinden.

Heterogene Teams sind erfolgreicher

Es ist immer wieder zu beobachten dass sich in Gruppen bestimmte Rollen ausdifferenzieren. Das heißt, dass in jeder Gruppe bestimmte Erwartungen an die einzelnen Mitglieder entstehen, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten sollen. Die Summe dieser Erwartungen wird als „Rolle“ bezeichnet. In einer funktionierenden Gruppe sind alle Rollen so ausdifferenziert, dass sich die Rollen wechselseitig ergänzen. Heterogenität der einzelnen Gruppenmitglieder ist folglich für die Zusammensetzung von erfolgreichen Teams ein wichtiger Aspekt. Bei der Zusammenstellung agiler Teams sollte im Rahmen der Personalauswahl eine Heterogenität der Personen bedacht werden. Beispiele für Bereiche in denen Unterschiede bestehen können sind Einfluss, Erfahrung, Geschlecht, Rasse und Ausbildung. Je größer die Unterschiede sind, desto dynamischer ist das System und desto mehr Veränderung ist möglich.

Das Meta agile Process Modell (MAP)

Eckhart Hanser (2010) hat in seinem Buch „Agile Prozesse von XP über Scrum bis MAP“ in einem studentischen Software-Engineering Labor über fünf Jahre tiefgreifende Fragen zur Projektorganisation erforscht.

Nachdem er zahlreiche agile Praktiken mit Studenten erprobt hatte, entwickelte er das Meta agile Process Modell (MAP). Den Ansatz immer wieder neue Prozessmodelle zu entwickeln, empfand er als nicht zielführend. In seinem neuen Modell verfolgte er deswegen einen anderen Weg. In diesem Modell werden Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Prozess festgelegt, aber dem Team wird genügend Raum gegeben, den geeigneten agilen Teamprozess zu finden. Im Rahmen einer organisationspsychologischen Betrachtung der Teams entwickelte er eine Landkarte der Verhaltensweisen von Teams. Er legte sich auf sechs Verhaltensweisen von Team-Mitgliedern fest die zu einem erfolgreichen Team gehören.

• Der Kommunikator muss mit offenen Augen am Projekt teilnehmen und Probleme der Kommunikation erkennen und beheben. Er ist strukturiert, analytisch und bereit zur Kommunikation.
• Der Ideengeber ist erfahren, visionär und kreativ, wobei Kosten in seinen Überlegungen keine Rolle spielen.
• Der Experte ist erfahren, planend und umsetzungsorientiert und durchaus offen für andere Meinungen.
• Der technische Problemlöser ist kritisch hinterfragend, strukturiert, analytisch und fährt zu voller Leistung auf, wenn er unter Druck steht.
• Ein Teamworker ist der Implementierer im Team. Er ist umsetzungsorientiert und meist in der Lage, seine Ziele unter Druck zu erreichen. In einem Team sollte es mehrere Teamworker geben.
• Eine weitere Rolle in einem erfolgreichen heterogenen Team ist der Qualitätsprüfer. Er hat das Ziel die maximale Qualität von Produkt und Prozess sicherzustellen, behält die Kosten im Auge, denkt strukturiert und steht orthogonal zum Team.

Es wird deutlich, dass im MAP die Zusammenstellung des Teams im Fokus der agilen Praktik steht. Durch Eigen- und Fremdeinschätzung der Verhaltensweisen der jeweiligen Mitarbeiter soll die Zusammenstellung der heterogenen Teams erreicht werden. Diese Rollenverteilung einzelner Teammitglieder kann für Führungskräfte als Orientierung für die Zusammensetzung erfolgreicher Teams dienen. Es ist folglich nicht ratsam ein Team nur aus zielorientierten gut strukturierten und erfahrenen Mitgliedern zusammenzusetzen. Ein Team ist dann erfolgreich wenn sich Mitglieder gegenseitig ergänzen können.

Motivationsgewinn durch „Wir“-Gefühl

Zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern muss ein direkter Kontakt zumindest prinzipiell immer möglich sein. In einer Face-to-face-Kommunikation bildet sich die Beziehung der Mitglieder heraus. Physikalische Trennung von inhaltlich gebundenen Teams wird nicht empfohlen, da so kein Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht.

Fühlen sich Mitglieder in einer Gruppe wohl und identifizieren sich mit dieser, sprechen sie von „Wir“. Dieses „Wir“-Gefühl wird als Gruppenkohäsion bezeichnet und meint das Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle. Wenn alle Gruppenmitglieder in der Projektarbeit einen beruflichen Erfolg sehen, und die Mitgliedschaft der Gruppe tatsächlich bessere Ergebnisse liefert, steigt die Kohäsion.

Doch wie kann man dieses „Wir“-Gefühl als Führungskraft unterstützen oder sogar verstärken, ohne direkt in die Dynamik des Teams einzuwirken?!

Machen Sie Qualität zum Kult! Im Sinne „Nur das Beste ist gut genug für uns“. Dieser Qualitätskult ist der stärkste Katalysator zur Teambildung. Es schweißt Teams zusammen mit der Annahme, sich vom Rest der Welt zu unterscheiden.

Teammitglieder müssen das Gefühl bekommen, dass sie oft gemeinsam Erfolg haben und dieses Gefühl lieben lernen. Zusätzlich hat jeder Mensch das Grundbedürfnis nach Luxus und Anerkennung. Wenn eine Führungsperson den Mitarbeitern das Gefühl gibt sie seien einzigartig steigt die Chance, dass sie mit sich selbst zufrieden sind und somit ein gutes Mitglied eines harmonischen Teams darstellen können. Eine Führungsperson kann dieses „Elitegefühl“ beispielsweise durch Reisetickets der Ersten-Klasse ermöglichen. Enorme Kosten für ein gesteigertes Elitegefühl der Mitarbeiter lohnen sich wenn die Konsequenz daraus selbstbewusste Mitarbeiter als Teil guter selbstorganisierter Teams sind. An dieser Stelle wird jedoch betont, dass regelmäßige Auszeichnungen, Prämien und Anerkennungen für einzelne Leistung schädlich für ein Team sind und unbedingt vermieden werden sollten.

In einem Team werden die grundlegenden Bedürfnisse nach Geselligkeit und Einflussnahme befriedigt, weswegen die Motivation in Teams höher sein sollte, als bei Einzelarbeit. Wegge (2004) hat spezifische Formen des Motivationsgewinnes im Vergleich zur Einzelarbeit unterschieden:

Der Mere Presence Effekt bezeichnet die Motivationsförderung allein durch die Anwesenheit anderer. Bei einfachen Aufgaben ist die Leistung der Person allein durch die Anwesenheit anderer höher (Social Facilitation). Wenn Gruppen regelmäßig gut beherrschte Aufgaben zu erledigen haben ist es folglich empfehlenswert diese in einem Großraumbüro zu platzieren. Allerdings wird bei komplexen und kreativen Aufgaben durch die Anwesenheit Anderer die Leistung geringer (Social Impairment). Eine hilfreiche Platzierung der Person in einem Großraumbüro bei leichten Aufgaben und in einem ruhigen Einzelbüro bei kreativen und komplexen Aufgaben sei an dieser Stelle empfehlenswert. Beachtet man diese Hinweise, so können die Fähigkeiten der Teammitglieder allein durch die Platzierung des Arbeitsplatzes optimal gefördert werden.

Social Labouring beispielsweise meint das Gefühl für die Gruppe zu arbeiten und beschreibt einen Effekt durch die Identifikation mit der Gruppe, welcher zur Zunahme der individuellen Leistung führt. Es führt dazu, dass Mitglieder die sich besonders stark mit dem Team bzw. der Aufgabe identifizieren und deutliche Leistungssteigerungen zeigen.

Gibt man einer Gruppe die Zeit die sie zur Formung benötigt, trennt sie nicht räumlich voneinander und beobachtet die einzelnen Effekte der Interaktion untereinander, so führt dies zu einer gesteigerten Identifikation mit der Gruppe gefolgt von einer Leistungssteigerung. Als Führungsperson eines Teams sollte man die psychologischen Effekte von Gruppen genau kennen, da eine kontrollierte Richtungslenkung zu einer Leistungssteigerung und somit zum Gewinn für das Unternehmen führen kann.

Motivationsverlust in Teams

Eine hohe Kohäsion, d. h. das „Wir“-Gefühl der Mitglieder wird häufig als erstrebenswert angesehen. Allerdings weist die Arbeit im Team auch eine ganze Reihe potentieller Probleme auf. Die Führung von Gruppen ist schwerer als die von Einzelpersonen, wobei sich einzelne prinzipielle Nachteile von Teams zeigen, die in Probleme der Informationsverarbeitung und der Motivation aufzuteilen sind.

Ein Problem der Informationsverarbeitung in Gruppen ist das Phänomen: Groupthink. Es beschreibt den Denkmodus in den Personen verfallen, wenn sie Mitglieder einer hoch kohäsiven Gruppe sind. Wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt. Dabei trägt Stress zusammen mit anderen Faktoren dazu bei, dass Entscheidungen nicht gründlich und kritisch vorbereitet und durchgeführt werden.

Es können auch viele andere Faktoren zu einer Verringerung der Leistung führen. Führungspersonen sollten die Effekte des Motivationsverlustes in Teams kennen. Eine frühe Erkennung dieser und rechtzeitiges Eingreifen können drastische Leistungsminderungen verhindern. Es sollten beispielsweise auch die Persönlichkeiten der einzelnen Personen beachtet werden. Personen die zu sozialer Angst neigen, neigen im Gegenteil zum Mere Presence Effekt dazu, auf Grund der Anwesenheit anderer ihre Leistung zu verringern. Ein weiterer Effekt des Motivationsverlustes beschreibt den soldiering Effekt und bezeichnet die Leistungsreduktion wenn jemand Ansprüche stellt, die als ungerechtfertigt wahrgenommen werden. Oft neigen Führungspersonen, dazu Abgabedaten unrealistisch kurzfristig zu setzen, mit der Intension einen Spielraum für Verzögerungen einzuräumen und die Teams zu noch mehr Leistung durch Zeitdruck zu motivieren. Allerdings führt diese „Strategie“ eher zum Gegenteil: Zur Reduktion der Leistung.

Nicht förderlich für ein Team ist außerdem zu viel Bürokratie, da sinnloses Produzieren von Dokumenten als eine Verschwendung angesehen wird und dem Team nicht zeigt, dass das Management an das Ziel glaubt.

Teammitglieder sollten zudem nicht in mehreren Teams gleichzeitig arbeiten, da die Aufteilung der Zeit eines Mitarbeiters auf mehrere Projekte schlecht für die Teambildung und Effizienz ist. Enge Beziehungen in eingeschworenen Teams sind exklusiv, da Menschen nur eine bestimmte Anzahl an zwischenmenschlichen Beziehungen pflegen können.

Wenn Teams nach Ablauf eines Projektes auseinander gerissen werden, zerstört das die Teamstrukturen. Ein Team sollte natürlich beobachtet werden und teilweise durch weitere Mitglieder ergänzt und ausgetauscht werden, aber ein gut funktionierendes Teams kann auch über mehrere Projekte hinweg bestehen bleiben. Oft wird ein Team das über einen längeren Zeitraum besteht immer effizienter und schneller in der Erledigung seiner Aufgaben. An dieser Stelle sollten das Pensum und die Anforderungen erhöht werden, damit das Team nicht beginnt, die Leistung zu reduzieren.

Führen Sie agile Teams besser

Zusammenfassend kann eine Führungsperson, die ihrem Team vertraut, ihr Team mit ausreichend Zeit zur Formung, einer hohen Kohäsion, Heterogenität und guter räumlicher Aufteilung in agilen Prozessen zu enormen Produktivitätssteigerungen führen.

Quellen

(1) Eckhart Hanser (2010). Agile Prozesse: Von XP über Scrum bis MAP. Springer

(2) Kaltenecker, S., Spielhofer, T., Eybl, S., Schober, J., & Jäger, S. Erfolgreiche Führung in der Agilen Welt.

(3) DeMarco, T., Lister, T., Hruschka, P. (2014). Wien wartet auf Dich!.

(4) http://www.loewenfels.ch/publika<onen/javamagazine_jl_1006.pdf

(5) https://de.atlassian.com/agile/teams

(6) Ageeth Balkema, Eric Molleman, (1999) „Barriers to the development of self-organizing teams“, Journal of Managerial Psychology, Vol. 14 Iss: 2, pp.134 – 150

(7) Moe, N.B. ; SINTEF ICT, Trondheim ; Dingsoyr, T. ; Dyba, T. Understanding Self-Organizing Teams in Agile SoIware Development. Published in: SoIware Engineering, 2008. ASWEC 2008. 19th Australian Conference on, Page 76-85. Print ISBN: 978-0-7695-3100-7

(8) Nerdinger, F. W. (2011). Teamarbeit. In Arbeits-und Organisationspsychologie (pp. 95-109). Springer Berlin Heidelberg.